Wo man bislang das Thema Wertschöpfung aufgreift, geschah dies unter dem Aspekt der Systemverbesserung. Durch ein billiger, besser und/oder schneller wollte man Wettbewerbsvorteile entlang der gesamten Wertschöpfungskette erzielen. Wo sich vormals integrierte Wertschöpfungsketten auflösen, wo Unternehmensgrenzen durchlässiger werden und Branchengrenzen verschwimmen, dort reicht ein bloßes Arbeiten IM System „Wertschöpfung“ nicht mehr aus. Ein Arbeiten AM System „Wertschöpfung“ tut Not.

Beispiel Automobilwirtschaft

Wie stark sich die Wertschöpfung ändert, zeigt die Automobilwirtschaft. Als in den 1920er-Jahren das „junge“ Produkt „Automobil“ auf den Markt kam, weisen die Pionierunternehmen durchwegs hohe Integrationsgrade auf. So etwa Ford mit der legendären „River Rouge-Plant”. Hier fertigt man nicht nur Automobile, sondern ist zugleich auf vorgelagerten Stufen – etwa in der Stahlgewinnung und Metallverarbeitung – engagiert; zeitweise wird sogar Energie selbst erzeugt. Doch die Zeiten ändern sich – und mit ihnen die Wertschöpfungslogik: Für einen verkauften „Pontiac Le Mans“ erhält General Motors Anfang der 1990er-Jahre 20.000 Dollar. Davon gehen ungefähr 6.000 Dollar für Arbeit und Montage nach Korea. 3.500 Dollar gehen nach Japan für Motoren und Elektronik; 1.500 Dollar gehen nach Deutschland für Styling und Konstruktion. Taiwan und Singapur erhalten für Kleinteile 800 Dollar, England bekommt 500 Dollar für Marketing. 100 Dollar finden für die Datenverarbeitung den Weg nach Barbados. Den Rest – weniger als 8.000 Dollar – erhalten Strategen in Detroit, Anwälte und Banker in New York, Lobbyisten in Washington, Beschäftigte bei Versicherungen und die Aktionäre von General Motors. Das Beispiel lässt Rückschlüsse auf die Wertschöpfung zu. Offensichtlich ist sie immer weniger durch einen integrierten und sequentiellen Prozess beschreibbar, der mit der Beschaffung von Rohstoffen beginnt und mit der Bereitstellung des fertigen Produktes endet. Je reifer das Produkt, desto höher die zentrifugalen Kräfte auf die Wertschöpfungskette.

Was nehmen wir davon für unser Thema Geschäftslogiken mit?

Die klassischen Branchen entwickeln sich zu vernetzten Wertschöpfungsräumen. Unterschiedliche Rollen bilden sich heraus. Wertschöpfung wird vom Optimierungsraum zum Gestaltungsfeld. Die Wirksamkeit der Gestaltungsmaßnahmen hängt allerdings davon ab, inwieweit ein klares Rollenverständnis gegeben ist, das als Schnittmuster für die Wertschöpfung fungiert und dem jeweiligen Unternehmen seinen Platz in einem sich vernetzenden Wertschöpfungsraum zuweist. Längst nicht jedes Unternehmen, das zuletzt auf Teile seiner Wertschöpfung verzichtet, ist deshalb zwangsläufig klug fokussiert. So mancher bindet nach wie vor Ressourcen in unkritischen Prozessen. Andere haben bisweilen etwas vorschnell gehandelt und versuchen nun, verlorenes Terrain zurückzuerobern. Und jene, die zusätzliche Wertschöpfung aufsaugen – wie etwa die Zulieferer – tun dies oftmals recht unreflektiert. Aus fokussierten Mittelständlern werden diversifizierte Konzerne, die mit einer überbordenden Komplexität kämpfen.

Einmal mehr wird der zwingende Bezug zwischen der strategischen Rolle und den anderen Dimensionen der Geschäftslogik evident. Aus diesem Blickwinkel trennt so manchen noch ein gehöriges Stück von seiner Zukunft. Das hat gleich mehrere Gründe: Vielerorts ist der Gedanke noch nicht „reif“, sich deshalb von Teilen der Wertschöpfung zu trennen, weil sie nicht (mehr) zur strategischen Rolle passen. Zudem weisen die Wertschöpfungsketten längst noch nicht jene Agilität auf, um Wertschöpfungsschritte ab- und bei Bedarf auch wieder anzudocken. Schließlich scheinen die Führungskräfte weder inhaltlich noch instrumental auf das vorbereitet, worauf es im Rahmen einer vernetzten Wertschöpfung ankommt: Die Orchestrierung und Steuerung von unabhängigen Wertschöpfungspartnern, die jenseits traditioneller Befehlsketten ein gehöriges Maß an Eigensinn mitbringen.