Top-Unternehmen verfügen über einzigartige Ressourcen- und Fähigkeitsbündel. Sie versuchen permanent neue Chancen und Potenziale zu nutzen. Sie kennen die Kernkompetenzen ihres Unternehmens genau, sie wissen aber auch, worin ihre Grenzen liegen und welche Kompetenzen für die Zukunft aufzubauen sind. Sie sind Meister im Management der Kernkompetenzen. Für IMP bedeutet Kompetenzprofilentwicklung ein Arbeiten in folgenden Phasen:

1. Systematische Stärken-Schwächenanalyse

Eine fundierte Analyse der Kundenwahrnehmungen ist ein zentraler Baustein der Kernkompetenzanalyse. Nur Kompetenzen, die vom Kunden auch als solche wahrgenommen werden, können Kernkompetenzen sein. Da kundenorientierte Stärken-Schwächen-Analysen nichts anderes sind als Momentaufnahmen und die Leistungen der Vergangenheit reflektieren, ergänzen wir sie in einem zweiten Schritt mit einer Analyse der Wertschöpfungskette. Dazu untersuchen wir das Wertschöpfungsprofil des Unternehmens. Wir identifizieren die einzelnen Wertschöpfungsstufen (primäre Aktivitäten wie Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb sowie den Service und unterstützende Tätigkeiten wie Unternehmensinfrastruktur, Human Resource Management, Technologie-Entwicklung und Beschaffung). Wir bewerten die strategische Bedeutung jeder dieser Tätigkeiten und vergleichen sie mit der Konkurrenz. Das Ergebnis ist eine wertschöpfungsorientierte Stärken-Schwächen-Analyse.

2. Analyse der hinter den Stärken und Schwächen liegenden Fähigkeiten

Die herausfordernde Arbeit beginnt mit der Analyse, was aus Kundensicht und aus
Wertkettensicht – zu den diversen Wettbewerbsvorteilen führt. Wir stellen uns dabei die Frage, welche Ressourcen, Fähigkeiten, welches Wissen oder welche Beziehungen und Netzwerke dafür verantwortlich sind, dass Unternehmen im Vergleich zu den Konkurrenten Stärken aufweisen. Jeder identifizierten Stärke
versuchen wir einen "Treiber" zuzuordnen. Dabei gehen wir nach einer speziell entwickelten Logik vor. Das Ergebnis ist schließlich eine Liste von Ressourcen und Fähigkeiten, Wissen, Beziehungen und Netzwerken, die verantwortlich für das Entstehen von Wettbewerbsvorteilen sind. Oft entstehen Wettbewerbsvorteile erst durch eine Kombination einzelner Ressourcen, Fähigkeiten usw. Daher muss an dieser Stelle auch dem Zusammenwirken der einzelnen Treiber der Wettbewerbsvorteile -  den Kompetenzbündeln - nachgegangen werden.

3. Kernkompetenzcheck vor dem Hintergrund des bestehenden Marktsystems

Im letzten Schritt testen wir nun, ob die so identifizierten Treiber
der Wettbewerbsvorteile nun tatsächlich Kernkompetenzen sind. Dazu verwenden wir ein einfaches Schema bestehend aus vier Fragen, die in folgender Abbildung (Eskalationstreppe nach Müller-Stewens/Lechner) dargestellt sind.

4. Abgleich zwischen Kernkompetenz und Marktperspektive

Der systematische Abgleich der beiden Perspektiven liefert Antworten auf folgende Fragen:

• Wie können wir unsere bestehenden Kernkompetenzen weiter entwickeln oder schützen?
• Welche neuen Kompetenzen benötigen wir in den bestehenden Märkten?
• Mit welchen neuen Produkten oder in welchen Märkten können wir unsere Kernkompetenzen ausspielen und dadurch neue Erfolgspotenziale aufbauen?
• Welche neuen Kompetenzen benötigen wir in neuen Märkten

Die Ausrichtung für die Entwicklung der Kernkompetenzen ist ein zentrales Element dynamischer STRATEGIEENTWICKLUNG >.